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國家電網公司

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制度體系變革與創新項目

 

客戶基本情況:

國家電網公司,英文名稱為“State Grid”,簡稱“國家電網”或者“國網”。公司成立于2002年12月29日,是經過國務院同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司的試點單位。公司作為關系國家能源安全和國民經濟命脈的國有重要骨干企業,以投資、建設和運行經營電網為核心業務,為經濟社會發展提供堅強的智能電網保障。公司員工數量超過150萬人,注冊資金為2000億元人民幣,經營區域覆蓋全國26個省、自治區和直轄市,覆蓋國土面積的88%以上。

成立以來,國家電網公司取得了飛速的發展,無論是資產規模還是營業收入,都取得了長足的進展。2006年,公司售電量1.71萬億千瓦時,主營業務收入8529億元,資產總額12141億元,資產負債率60.43%。到2013年,營業收入已經迅速增加到2984.49億美元,按照可比匯率計算,這一數據在七年的時間內已經增長了5倍,年度復合增長率達到30%。

在規模與收入雙增長的同時,國家電網還積極參與海外業務,開拓國際市場,努力成為一家國際化公司。幾年來,公司先后參股或者控股菲律賓、葡萄牙、巴西等國家與地區的電網建設與運營業務,業務遍及五大洲,成為一家名副其實的全球化企業。

項目動因

2008年開始,國家電網公司開展“三集五大”體系建設,目的是實現以公司總部為中心的集團化運作模式。由于國家電網公司“三集五大”體系變革帶來了經營管理模式的一系列變化,這些變化在改變內部運營管理模式的同時,也對企業的制度體系建設提出了相應的要求,歸納總結起來主要有以下幾項。

1.管控模式變化提出的要求

國家電網公司“三集五大”體系變革帶來的最大變化就是公司管控模式發生了巨大的變化。以前公司是攤大餅式的管理模式,公司總部對所屬各級單位的管理程度不深、管理強度不夠,許多關鍵的政策事項與決策事項全部集中在省電力公司甚至地市縣公司層面。在“三集五大”體系基本建成后,這種情況得到了根本的改變。由于資源向上集中、權力向上集約的趨勢已經形成,公司總部對各級單位的管控強度大大增強,許多原本處于下一層級的決策事項現在全部上移到公司總部,公司總部與所屬各級單位關系緊密程度大大增強,在這種情況下,管控模式的變化對制度體系提出了要求,由于管控強度的增加,需要在制度體系上將這種增加的強度體現出來,將管控強度落地實施。

2.職責權限變化提出的要求

隨著公司管控模式的變化,公司的職責權限也隨之發生了巨大的變化。國家電網公司在“三集五大”體系初步建成后職責權限的變化主要體現在兩個方面。一方面是縱向職責的變化,主要是依據管控模式的變化對縱向職能進行的調整,由此公司在每個專業縱向職責體系進行了重新劃分,體現出公司新的管控模式的要求。另一方面是橫向職責的變化,總部部門之間在“三集五大”體系建設期間,也對職責權限進行了重新的梳理完善,以更加便利于公司總部對所屬各級單位的指導。職責權限是制度體系建設的基礎,制度的執行基本都是以職責權限為依托的,因此職責權限的變化要求制度體系同時做出調整需求。

3.流程變化提出的要求

在職責權限變化完成之后,國家電網公司總部的流程也同時進行了梳理完善。為了適應新的管理模式與新的職責權限,流程體系也進行了大幅度調整,公司共形成了三級制度體系,通過流程體現出新型管控模式在業務中的具體要求。制度建設中最核心的部門就是執行過程的描述,而執行過程的描述就是以流程體系作為根本依托的,同時流程也是制度中的主要部分,在制度文本中,往往會將流程圖作為一個重要附件放在制度的文本中。因此,流程體系的變革必然帶來制度體系同時變化,以便制度與流程不相沖突、相互依托。

項目整體思路

在制度體系建設總體原則與工作目標的指導下,為了固化“三集五大”體系建設的改革成果,適應新的管理模式變革,使公司重大管理創新完成制度性升華,國家電網公司新時期的制度體系確立了整體建設思路,即“建設以服務公司科學發展為指導,立足于保障公司管理模式的規范轉變,使依法治企的理念和公司管理意志落實成制度,使公司的日常經營活動有章可依、有章必依、執章必嚴、違章必究。”

在“三集五大”體系已完成的建設成果基礎上,為了實現制度體系建設的上下協同、橫向溝通的目標,針對規章制度與標準兩套體系同時運行給各級單位帶來執行困擾的問題,公司黨組決定將管理標準和工作標準全面融入到公司規章制度體系之中,全面推進協調統一、垂直一體的通用制度體系建設。建立以管理制度作為公司管理規范統一表述形式的制度標準一體化體系,不斷鞏固公司全體員工的共同價值理念和行為基礎,依靠制度提升執行力,為公司長遠發展提供堅強保障,確保“百年老店”基業長青。

主要項目成果

《國家電網公司制度體系建設整體方案》

《國家電網公司制度體系整體框架》

《國家電網公司制度名錄表》

《國家電網公司制度匯編》

《國家電網公司制度落地實施考核管理辦法》

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