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張宏波:企業成功的關鍵因素是“組織動員能力”

作者:張宏波來源:華溥咨詢時間:2019-06-24

 在給企業做咨詢的過程中,經常會遇到一個關鍵問題,就是企業為什么會成功,或者說成功企業的關鍵成功因素是什么?為什么財力、物力、技術水平相同條件的企業,經過十年的發展會呈現出不同的結果,有的成功了,有的失敗了。

最近如火如荼的中美貿易戰就對比出了國內兩家著名企業的不同發展路徑,同為IT通信產業,同樣曾經寄托了中國高端通信計算機產業發展期望的企業,在1989年,聯想集團的市值是華為的8倍,而如今華為的市值大約為2.2萬億人民幣,聯想卻只剩下350.6億人民幣,今夕對比令人不勝唏噓。

根據我們多年的組織研究經驗,同樣條件起步、同樣歷史背景的企業,在多年以后走出不同的道路,雖然這其中隱含著很多原因在其中,但是最主要的一個原因就是雙方不同的“組織動員能力”。具備強大組織動員能力的企業往往會在一段時間的發展之后迅速甩開競爭對手,成為行業的勝者。

喜歡軍事的人都知道,在抗日戰爭結束后,國民黨的實力、武器、人才、物力以及外部援助遠遠優于中國共產黨,但是就是在這種絕對的優勢之下,原本以為是一場毫無懸念的戰略對比,竟然在3年之內分出了結果,當年強大的國民黨被逐出中國大陸,退守中國臺灣一隅。而中國共產黨的這種成功甚至連毛澤東在開始時都沒有預測到,以至于毛在1948年重新調整了我方戰略,將解放全中國的時間大大提前。

坊間分析認為國民黨敗退的原因有很多種,但是其中最主要的還是國民黨的組織動員能力遠遠低于中國共產黨,以至于在長期的戰場對峙中失去了對戰場的控制權。

那么什么是“組織動員能力”呢?我們認為,組織動員能力可以分為三個主要方面“組織、人、機制”,這三者之間相互影響、相互作用,形成了一個組織優于另一個組織的戰略成果。

組織動員能力的基礎——組織

企業戰略設計出企業的經營方向與經營目標,企業戰略需要由不同的工作與步驟來實現,而這些工作首先就要以職責的方式落實到組織的身上,也就是說組織是承接企業戰略的一種載體,沒有組織的承接,就類似于戰略僅僅是一個口號,并沒有人去真正落實他。

在承接戰略的組織層面,包含了縱向組織,也包括橫向組織。

所謂縱向組織,就是企業為了實現戰略目標,需要多少個組織層級,比如總部—子公司—孫公司類似的組織層級,也有比如總經理—部門經理—主管—助理類似的崗位層級。之所以會出現縱向組織層級,主要的原因在于隨著戰略方向的多元化、戰略目標的規?;?,企業需要不斷的進行組織分裂,需要更多的組織模塊來完成每一塊的戰略目標任務。

縱向組織考慮的是縱向組織授權的問題,也就是采取相對集權還是相對分權的管理模式。一般來看,相對分權的管理模式有利于發揮基層組織的積極性與靈活性,更快速的對市場進行反應,從而增加組織動能。比如當年在國共戰場上,蔣介石對國軍的指揮就相對集權,每個集團軍的位置、作戰方式、策應方式都由南京下達指令,國軍在戰場上無法根據現場形勢變化來隨時改變戰術,在與解放軍的對峙中失去了先機。

組織的另一個層面是橫向組織,也就是在同一層級組織內部,應設置多少個部門、多少個崗位、橫向職責如何配置的問題。橫向組織的問題在于職責分配的細化還是粗化問題,如果部門設置比較多,每個部門管理的內容比較窄,那么就有利于組織的專業化管理,每個部門都能集中精力做好自己的事情,管理能力大大提升。

但組織細化的問題由于是鐵路警察、各管一段,那么就必然涉及到部門與部門之間的協同問題。如果協同問題搞不好,那么必然是各家各掃門前雪,莫管他人瓦上霜,只注重本部門的工作,注重本部門利益,而缺乏關注全局的視角。所以,組織細化帶來的重要要求就是如何開展組織協同。

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一個合理的組織架構,會使企業的戰略實現具備順利實現的基礎,相反,一個不合理的組織架構,會讓企業的經營工作陷入扯皮中的混亂,從而影響企業目標的實現。

組織動員能力的靈魂——人

組織畢竟是冷冰冰的,再健全再科學的組織,也需要人去承擔組織賦予的功能,由人去推動戰略目標的實現,因此,人這個有血有肉的個體,才是組織動員能力中的靈魂。

但是我們在談論一個組織中的人時,不同于我們自然界個體中的人的概念,在組織中的人的概念,是應該始終與崗位聯系在一起的,也就是崗位中的個人。我們關注組織中的人的重點,也應該放在人的能力現狀是否與崗位要求的能力相匹配,也就是我們所說的“人崗匹配”概念。

 “人崗匹配”的概念在近些年的人力資源管理中才逐漸的引起各個企業的重視,企業開始逐步認識到,只有找到合適的人,只有找到企業所需要的人,才能夠真正推動戰略目標的實現。因為附著于人的能力,才是企業最核心的能力。

要想判斷人與崗位的匹配程度,就要首先確定崗位所需要的技能,也就是說,完成這個崗位所要求具備的知識和技能有哪些,這些知識和技能的標準是什么(比如都是計算機能力,會計的計算機能力要求與軟件開發崗的計算能力是完全不同的,這種不同就體現在能力標準上),這些標準用什么來判斷。

確定了崗位任職能力要求,我們就需要對在崗人員知識能力現狀進行評價,這種評價結果與崗位要求的對比,就可以得出人與崗位的匹配程度,也就是崗位的勝任度是多少。

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在一個企業中,如果絕大多數的在崗人員都能夠滿足崗位能力要求,那么這個企業的戰略實現就具備了最核心的能力。

組織動員能力的神經——機制

戰略不是單純的數字對比,如果單純的數字對比也就沒有了戰略戰術這種學問。因此,硬性化的組織與軟性化的人崗匹配,僅僅是企業成功的必要因素,而并非充分因素。如何利用一種機制,將企業的組織和個人組織起來,讓他們能夠朝著企業確定的目標積極努力,為了實現共同目標努力協作,才是戰略成功的最關鍵因素,我們將這種因素稱為“機制”。

我們中央在歷年來的改革中總會用一個詞語:體制機制改革,說的就是如何激發社會組織的潛能問題。人都是那批人,組織也不會變化太大,體制機制改革就是用一種什么方式能夠讓這些人在這類組織中激發出活力出來,從而創造更大的財富。

機制包含的內容有很多,比如協同機制啊、責任機制啊等等,但是最核心的還是激勵機制,也就是分配機制,如果沒有一個好的分配機制,無法得到組織內部的認同,那么再好的藍圖也都無法實現。十一屆三中全會,農村承包責任制的改革,就是徹底的改變了農村社會分配機制,激發出了巨大的勞動潛力,加快了整個國民經濟的發展速度。

在解放戰爭中,蔣介石在軍隊系統的內部有直系和非直系之分,打硬仗先讓非直系去消耗,而裝備比較好的中央軍卻躲在后面摘桃子,幾次下來以后,各個部隊在遇到戰事時都學的比較狡猾,面對對手往往拖延不前,屢次貽誤戰機,應該就是激勵機制出現了極大的問題。

根據中天華溥的理解,激勵機制主要可以通過三個方面來解決:一是哪個崗位對公司最重要,對戰略的貢獻價值最大,就給哪個崗位高薪酬;二是哪個人的能力強,能夠給公司創造更高的價值,就給哪個人高薪酬;三是哪位員工表現好,績效水平高,就給哪個人高薪酬??偨Y起來說,就是企業的激勵機制原則就是:以崗位付薪、以能力付薪、以績效付薪。

組織動員能力屬于一個比較寬泛的概念,涵蓋了戰略落地實施中的主要內容,今天我們僅僅是對這個課題淺嘗一下,后續有機會再與大家進行詳細的分模塊溝通。

 

作者:張宏波 中天華溥首席專家,著名管理咨詢專家,組織變革專家,住房和城鄉建設部下屬建筑施工與房地產企業特邀戰略、集團管控培訓講師,南開大學戰略集團管控兼職講師,《企業軟實力》雜志專欄作者。

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